很显然，不必多说，规模不清晰，首战之地的便是需求的不确认，这可就难倒产品司理了。

  在咱们的项目中，像上面的状况举目皆是，产品计划改了又改，技能评定提了又提。要知道，每一次的改动和改变，都会带来非常大的机会成本，会形成许多的资源糟蹋，也会消磨掉咱们的热心。在来回改了3、4次后，有个开发搭档说的话，很能代表咱们的状况，他说“刚开端做的时分还很有动力和方针，改着改着，现已不知道干啥了，也不想干啥了”。

  项目的规模不清晰，产品的需求就不确认，这样带来的成果便是开发作业排期的问题。

  说回咱们这一个项目的比如，开端的计划，1期只做根底的购买流程，2期开端深化优化，3期开端软硬件全体晋级。产品需求也是这样组织的，开发优先级也是这样做的。然后在某一次内部会议后，又被改成了1期时刻点要上线的内容，包含之前规划的1期+3期的内容。再到一次内测后，又改成1期时刻点要上线的内容，包含之前规划的1期+2期+3期的悉数。你没看错，便是时刻点不变，可是内容是悉数。

  假如上面的需求和开发都没有很好的规划和履行，可想而知，项目的终究交给会是啥样子，那该是有多么的灾祸。

  一切的项目，终究都是要为人服务的，那就需求清晰项目中的关连人，对这一个项目的期望和所期望能够达到的方针是什么，这是很要害的一个点，是决议项目终究是否成功的要害。

  仅有不变的便是改变，为了习惯现在的项目节奏，小步快跑快速迭代，灵敏开发及时反应，才干习惯一直在改变的节奏。

  可是在项目的开发和履行过程中，技能负责人提出了不同的要求和改变，由于在他的概念里，所谓的“现在的计划”内容有现在正在运转的项目和规划中还未完结的形式，他的脑海中是最终的全面的东西，并且他想趁着新的项目，将他的一些主意进行落地。这样也就导致了项目组所完结的内容，在他眼里都是何足挂齿的旧东西，他想要的那些突破性的内容没有一点表现。